A Proudfoot concluiu em 14 semanas o que levaria entre 60 e 80 semanas para uma equipe interna desenvolver por conta própria.
A JA Delmas é uma empresa familiar, sediada em Bordeaux, com 160 anos de tradição e faturamento de 425 milhões de euros em todo o mundo. A organização orgulha-se de seus valores empresariais, que exaltam uma forte ética de atendimento ao cliente, com uma base sólida de 2.000 funcionários e uma filosofia empresarial que defende o ditado “você colhe aquilo que planta”, perfeitamente adequado para a empresa, considerando sua longa parceria com a Caterpillar.
A empresa oferece aos clientes uma vasta gama de serviços, desde a venda de equipamentos novos e usados para mineração, construção e geração de energia, até a gestão, armazenamento e manutenção de peças de reposição e reparo de equipamentos. Em geral, 60% dos negócios provêm dos clientes de mineração, 20% do setor da construção e os 20% restantes, da área de geração de energia. O core business da companhia tem se transformado e cada vez mais o foco vem sendo colocado no componente de serviço. Os clientes têm a expectativa de que a JA Delmas ofereça um leque mais amplo de serviços, num mercado que está mudando da condição de fornecedor de maquinário para “solução completa de serviços.”
Com a previsão de triplicar as vendas em três anos, as perspectivas de negócios pareciam saudáveis para a divisão de serviços da JA Delmas. Nos últimos 80 anos, a empresa deteve a posição de representante exclusiva da Caterpillar em 12 países do oeste da África e conquistou uma sólida reputação em excelência na prestação de serviços aos seus clientes em toda a região. Entretanto, deficiências operacionais em todas as operações africanas ameaçavam perigosamente a rentabilidade dos negócios. A empresa precisava agir para corrigir o déficit anual da ordem de 5 a 6 milhões de euros para não enfrentar um aumento exponencial em seus prejuízos, assim que os níveis previstos para o crescimento começassem a ser alcançados.
Em menos de quatro meses, a JA Delmas presenciou uma transformação na produtividade e no desempenho em todas as operações de Burkina Faso, após a avaliação da empresa e do projeto subsequente que a Alexander Proudfoot realizou. O projeto teve duração de 14 semanas e criou um modelo de mudança que causou um impacto revolucionário na cultura da empresa, estabelecendo alicerces mais firmes para o futuro crescimento da organização. Como um item crítico, a rentabilidade foi recuperada.
Excelência no atendimento ao cliente
Os escritórios em Bordeaux também abrigam uma forte equipe de 70 técnicos e especialistas em suporte técnico, cuja função fundamental é oferecer apoio e treinar engenheiros da JA Delmas que atuam em campo na África, como explicou Angus Maclean, diretor de projetos da Proudfoot: “A qualidade e os padrões de serviço são monitorados de forma rigorosa pela Caterpillar, que exige que técnicos e engenheiros da JA Delmas tenham certificações específicas para trabalhar em determinadas áreas dos equipamentos e maquinário da Caterpillar. Com um crescimento impressionante de 40% ano após ano, o mercado é estimulado pela forte demanda de clientes de mineração, muitos dos quais enfrentaram dificuldades de recrutar e manter seus técnicos e engenheiros qualificados e, por isso, foram atraídos pelo conceito de terceirizar todo o componente de serviço.”
Essas mudanças nas necessidades dos clientes condicionavam o mercado, deixando a JA Delmas sem opções, a não ser solucionar os problemas operacionais existentes. A expectativa era de que as vendas de serviços fossem triplicar em três anos. Seria essencial ampliar a base de clientes, mas, mais do que isso, ter a segurança de lucrar com a área de serviços.
O Conselho da JA Delmas busca apoio externo
A introdução da empresa à Proudfoot ocorreu por meio de uma indicação pessoal de um membro do conselho de administração, que tivera êxito em um trabalho com a Proudfoot no passado. Logo em seguida e com o apoio total dos diretores do conselho, o projeto teve início com a realização de uma análise detalhada das operações da companhia em três localidades no oeste da África. O nível de expectativas da diretoria era alto diante dos levantamentos apresentados pela equipe da Proudfoot. A equipe de consultores reafirmou o que para o cliente não era novidade: a operação de serviço não era rentável. De certo modo, as primeiras conclusões não trouxe nenhuma surpresa reveladora. Mas o mais importante para nós era “qual o próximo passo?’”
Um dia inteiro de deliberações se seguiu para que o conselho discutisse a respeito dos levantamentos da Proudfoot e desse o “sinal verde” para a continuação do projeto. Uma consideração decisiva foi o prazo acelerado que o apoio da Proudfoot proporcionaria, trazendo as mudanças previstas com muito mais rapidez do que se fossem utilizados somente os recursos internos.
As conclusões do diagnóstico ajudaram a apontar as áreas de atenção durante o projeto. A análise de três semanas revelou inconsistências no modo como as vendas e propostas eram elaboradas, obrigando por contrato a equipe de atendimento a disponibilizar seu tempo gratuitamente. Foram expostas as deficiências das ferramentas de gestão e também as inadequações de comportamento dos gestores. Por exemplo, a ausência de um sistema adequado para registrar quem fazia o quê, quando e durante quanto tempo impediu a gerência de visualizar os índices de utilização da mão-de-obra. Tais índices manifestaram-se excessivamente elevados de horas não faturadas, tempo de espera desnecessário e horas extras injustificadas. A capacidade de planejamento da gerência era muito limitada, assim como sua habilidade de tomar decisões eficazes. Um problema correlato era a programação do suporte técnico da sede da empresa com um mau planejamento do tempo limitado de engenheiros de suporte na África.
Mas para a JA Delmas, o maior desafio era a barreira cultural, que deveria ser quebrada para convencer seus funcionários da necessidade de pensarem e agirem de modo diferente.
Rápida execução do modelo de mudança
Foram identificadas vertentes de trabalho distintas para a implementação das mudanças necessárias. Uma das principais tarefas para a equipe foi abordar a inexistência de uma ferramenta de gestão eficaz. Havia um sistema ERP, que não era totalmente adequado para seu propósito. Juntamente com a equipe local, desenvolvemos e instalamos um sistema de gestão operacional (MOS) aprimorado para fornecer dados precisos e melhor visibilidade sobre os principais indicadores necessários para a equipe controlar e monitorar o desempenho de suas oficinas especializadas. O efeito direto dessa ação foi o de ajudar a JA Delmas a extrair mais valor e benefícios de um sistema ERP pouco aproveitado.
Como a qualidade e a consistência de dados eram fatores essenciais, a Proudfoot forneceu aos supervisores ferramentas tais como briefings diários, planilhas de presença de funcionários e fichas de registro para melhorar a precisão e o valor dos dados coletados. O coaching, mais especificamente sobre um melhor gerenciamento de equipes, foi reforçado por um “programa de chão de oficina”, para solucionar as deficiências encontradas no comportamento da gestão.
As taxas de utilização dispararam em 35%, os níveis de eficiência subiram 25% e o número de horas faturadas em 43%, pois dados mais precisos foram disponibilizados, analisados sistematicamente e utilizados para orientar a gerência no processo de tomada de decisões. Outras ferramentas foram introduzidas para tornar a gerência mais apta a realizar planejamentos de forma eficiente, incluindo um plano mestre, reuniões operacionais diárias e reuniões de planejamento semanais. Os funcionários da sede da empresa em Bordeaux envolveram-se profundamente na tarefa. Com a implementação do sistema de gestão operacional, foram estabelecidas reuniões operacionais semanais entre Bordeaux e a África, o que reduziu barreiras e melhorou a comunicação na empresa. Com uma visão mais clara da utilização de engenheiros, as equipes puderam utilizar melhor o suporte técnico de Bordeaux e as viagens de treinamento foram concluídas com mais eficiência.
Um dos principais elementos do projeto foram inevitavelmente as pessoas. A equipe da Proudfoot desenvolveu um trabalho eficaz para garantir que os funcionários da JA Delmas se engajassem e rapidamente desenvolvessem um sentimento de confiança, fatores críticos em virtude do curto prazo. Na opinião do cliente, a velocidade da mudança foi algo impressionante. Os funcionários locais participaram a fundo desde o início e realmente abraçaram a causa. A equipe da Proudfoot transmitiu uma liderança excepcional, assegurando que os funcionários trabalhassem eficientemente em equipe para realizar as mudanças necessárias.
Alguns resultados rápidos criaram motivação, tornando o projeto mais tangível para o pessoal envolvido. Desenvolveram e implementaram um programa de treinamento prático e abrangente para apoiar as mudanças construindo competências críticas de gestão. Apesar do prazo apertado, houve um acréscimo de tempo suficiente para a realização de auditorias especiais, para garantir que o pessoal não retornasse aos maus hábitos.
A diretoria da JA Delmas forneceu forte apoio. Reuniões regulares de comitês de direção e de trabalho, apoiadas por atualizações frequentes mantiveram as pessoas informadas sobre o progresso do programa. A eficiência na comunicação foi fundamental no processo e constituiu parte integrante do plano mestre.
- A diretoria deve liderar o projeto.
- A comunicação dentro da organização é fundamental para assegurar que o engajamento do funcionário exceda a presença da equipe da Proudfoot.
- Implementar o projeto primeiramente em um local com recursos e competências mais desenvolvidos. O ideal é que tal local esteja operando com capacidade máxima e em seguida ter o modelo replicado em locais secundários.
