Estudo de caso: como dobrar o volume de vendas, aumentando a participação da companhia no mercado

O desafio fazia jus à marca: dobrar o volume de vendas, de R$ 180 milhões a R$ 300 milhões, aumentando a participação no mercado em 16%.

Neste caso de sucesso, um dos líderes mundiais em produção e proteção de colheita desejava explorar o potencial completo do mercado brasileiro, alcançando algumas metas grandiosas. Mesmo com um rico histórico de mais de 100 anos no Brasil, seu segundo maior mercado, a companhia descobriu que seus esforços de crescimento pareciam estar estagnados depois de 18 meses, e que a participação no mercado continuava a reduzir.

Operando em um mercado competitivo com pressões originadas interna e externamente, a equipe de gestão executiva rapidamente percebeu que a companhia não conseguiria alcançar suas metas somente empregando esforços internos. Foi quando recorreu à Proudfoot para renovar sua organização de vendas e impulsionar a companhia em direção ao progresso.

O INÍCIO

Para iniciar este desafio, a equipe de aprimoramento operacional da Proudfoot conduziu uma análise criteriosa da organização de vendas da companhia, abrangendo 200 funcionários e 16 filiais locais distribuídas em três regiões do país. Essa análise revelou oportunidades em cada estágio do ciclo de vendas, começando pelo processo de integração dos novos representantes de vendas. Quando um representante de vendas recebia um território, poucos detalhes eram fornecidos sobre o histórico de vendas de cada cliente, sobre quais clientes deveriam ser direcionados e sobre os problemas potenciais que poderiam surgir durante o processo de vendas.

Os gerentes da equipe de vendas não possuíam informações sobre as capacidades e conhecimentos de cada representante e, consequentemente, não conseguiam oferecer as orientações e o desenvolvimento para aprimorar as habilidades de suas equipes. Além disso, a extensão de seus controles variava intensamente. Alguns gerentes supervisionavam apenas seis representantes, enquanto outros eram responsáveis por 24.

Uma vez integrados, os representantes de vendas, os gerentes não tinham acesso a ferramentas que pudessem ajudá-los a determinar quais clientes representavam os maiores potenciais de venda. Eles também não conseguiam planejar estratégias de vendas por região de forma eficiente, determinar o recurso necessário para visitas ao cliente, priorizar as visitas e monitorar as atividades para cada representante.

Sem visibilidade das atividades dos representantes de vendas, os gerentes não tinham informações sobre os resultados das visitas ou sobre as medidas corretivas que precisariam ser tomadas.

Quando um representante de vendas chegava a uma reunião com cliente, a falta de preparo era prontamente identificável. Além de conhecimento insuficiente sobre o cliente, o representante de vendas não tinha capacidade de liderar o processo de descoberta, posicionar os produtos e serviços da companhia e fechar contratos de vendas de forma eficiente.

Um feedback comum tanto dos representantes de vendas quanto dos clientes indicava que uma grande quantidade de tempo do representante era investida na realização de tarefas administrativas, em vez de ser utilizada com sua presença em campo. Essa utilização ineficiente do tempo e correspondente baixa de produtividade poderiam ser relacionadas a funções e responsabilidades mal definidas. A baixa produtividade resultava em processos complicados e retrabalho desnecessário, impactando ainda mais os níveis de serviço ao cliente.

Existia uma enorme oportunidade de renovar a abordagem de vendas, otimizar os processos, reduzir o retrabalho, melhorar a experiência do cliente e, consequentemente, ajudar a fazer com que a companhia se aproximasse de suas intensas metas de crescimento.

A SOLUÇÃO

Membros da Proudfoot e da companhia se uniram para construir sete forças-tarefa, atribuídas para abordar diversas áreas de aprimoramento. O esforço conjunto padronizou o processo de vendas em todas as três regiões, desde os estágios de projeção e planejamento, até os estágios de medição e geração de relatórios. Ele também produziu uma quantidade de ferramentas e processos para abordar as limitações existentes:

Banco de Dados de Clientes: Uma força-tarefa mapeou todos os clientes atuais e potenciais, com base em suas localizações geográficas, tipo de colheita e potencial de vendas. Com base nesse mapeamento, os representantes de vendas puderam não somente focar suas atividades diárias nos clientes que apresentavam maior potencial, mas também conhecer exatamente os produtos certos para oferecer, com base no tipo de colheita.

Ferramenta de Planejamento Semanal: Com o banco de dados de clientes implementado, a força-tarefa introduziu uma nova ferramenta desenvolvida para conduzir os esforços dos representantes de vendas e programar as atividades da semana seguinte com base nas classificações do cliente e metas de vendas. Além de ajudar os representantes de vendas, essa ferramenta possibilitou que os gerentes da equipe de vendas obtivessem mais informações e controle sobre a rotina e os resultados esperados de suas equipes.

Cronograma Principal: Outra ferramenta que aprimorou ainda mais a agenda semanal foi o novo cronograma principal. O cronograma principal ajudou a estabelecer o número de recursos necessários em cada região ao atribuir tempo suficiente para visitas de venda, gerenciamento de conta, viagens e tarefas administrativas.

Geração de Relatórios: A última peça do quebra cabeça do processo de vendas centralizava-se em um novo mecanismo de geração de relatório. Com base no cronograma de atividades semanais, o relatório forneceu resultados para cada região, detalhando a quantidade de reuniões com clientes e a classificação desses clientes. Com isso, foi possível fazer comparações entre os resultados e as metas previamente estabelecidas pelos gerentes, possibilitando a análise dos resultados que não alcançaram as expectativas.

As forças-tarefa não apenas criaram novas ferramentas para abordar as deficiências da companhia. Elas também transferiram atividades administrativas, de telemarketing, reclamações, devoluções de produtos e acompanhamento de pedidos para um call-center.

Essa transferência permitiu que os representantes de vendas focassem mais tempo em reunir-se com os clientes e construir relacionamentos de longo prazo. A Proudfoot investiu muitos esforços no treinamento da equipe de gerenciamento e membros da força de vendas. Supervisão ativa e sessões de alinhamento executivo aprimoraram as capacidades de gerenciamento da companhia. Um programa de relacionamento para treinamento de habilidades de vendas também garantiu que, uma vez que os representantes se reunissem com os clientes, eles seriam capazes de construir um caso sólido, gerenciando o processo de vendas de forma eficiente.

O programa altamente estruturado e adaptado consistia em sessões em sala de aula, workshops, dramatização e treinamento prático. Os gerentes receberam treinamento em coaching para garantir que conseguiriam analisar os comportamentos adequadamente, identificar lacunas de habilidades e criar planos de ação de desenvolvimento. Em suma, 180 representantes de vendas, 16 gerentes e 16 coordenadores de vendas concluíram o abrangente programa de treinamento. A Proudfoot também preparou a equipe para aplicar o treinamento internamente, possibilitando que eles continuassem proporcionando aos funcionários de vendas as habilidades necessárias para obterem sucesso.

Antes do lançamento completo, a Proudfoot e a equipe de gestão executiva da companhia comandaram a implementação da abordagem renovada em uma área de cada região. O período de teste permitiu que as forças-tarefa fizessem os ajustes necessários para garantir que a abordagem atenderia às necessidades dos representantes de vendas em campo.

OS RESULTADOS

O projeto causou um impacto imediato—dentro de 10 meses, os benefícios superaram intensamente as metas iniciais estabelecidas pela equipe de gestão executiva. A nova abordagem de gestão baseada em fatos, utilizada para vendas, aumentou o foco no direcionamento das atividades de vendas para os clientes que apresentam maior potencial.

Como resultado, as receitas de vendas e a participação no mercado aumentaram. Responsável por 70% das vendas da companhia, uma das regiões aumentou sua participação no mercado de 13,3% para 20,9%. Na mesma região, as reuniões semanais com clientes triplicaram, e em outras regiões, essas reuniões dobraram em quantidade. Mais importante, 83% a 90% de todas as visitas a clientes estão agora sendo realizadas com clientes que apresentam os maiores potenciais.

Os funcionários estão mais focados em desenvolver relacionamentos mais intensos e oferecer serviços aprimorados aos clientes, e os gerentes têm-se tornado instrutores mais eficientes. A nova plataforma de vendas ofereceu a base necessária sobre a qual a companhia poderá crescer enquanto organização.