Já percorri e aprendi muito nos mais de 30 anos de carreira profissional. Grande parte da minha trajetória foi focada na área de Telecomunicações, tendo ocupado cargos de nível máximo na maioria das empresas por onde passei.
Durante minha jornada pelo mundo corporativo, posso afirmar sem medo de errar que o maior desafio para um CEO, COO ou CFO é definir o que é realmente uma prioridade para o negócio e para o cliente. É muito comum observar líderes se perdendo nesse momento.
A conciliação do interesse dos acionistas com as necessidades do cliente/mercado e com a área de Recursos Humanos é uma tarefa diária e extremamente complexa. E o executivo só consegue perceber isso quando passa por algum problema.
Meu foco, nas empresas pelas quais passei, sempre foi a criação de novos negócios e a expansão do alcance da marca, aumentando o faturamento e a margem dos resultados. Acredito que esse continue sendo o objetivo de meus colegas, que atualmente estão ocupando essa “cadeira” importante para o crescimento e desenvolvimento saudável de uma empresa.
Porém, chegou uma hora que esse desafio deixou de saciar minha sede profissional. E foi aí que decidi mudar de lado no balcão e migrar para um desafio diferente, mas que pudesse agregar valor com a minha experiência: consultoria de negócios, com o respaldo de uma estrutura renomada.
E o que eu venho aprendendo com isso?
No começo, o desafio parecia simples, já que a bagagem dos tantos anos de mercado trazia fórmulas de sucesso para resolver grande parte das questões críticas dentro de uma organização.
Ao atuar como parceiro de negócios dos clientes há mais de 14 anos, prestando consultoria, eu percebo que o maior desafio de qualquer C-Level é trabalhar na melhoria contínua de resultados, porém, agora enfrentando ingredientes novos, tais como desafios de inovação disruptivas e incrementais, uma transformação digital sem precedentes e situações em RH singulares, em face do comportamento das gerações Y e Z.
Vender no passado era algo departamental, vertical, e agora é horizontal, pois permeia todas as áreas de uma empresa. Seja produto ou serviço, a régua subiu porque saímos de uma era do foco em produtos, depois no consumidor e agora estamos falando de proporcionar boas experiências para quem compra, ou seja, das necessidades de que o produto atenda o consumidor, efetivamente. Em meio a todo esse cenário, como continuar atuando com o menor custo e maior margem possível, mantendo sempre uma equipe motivada e buscando melhoria contínua.
Vivemos na economia da colaboração e do compartilhamento, o que muda radicalmente a forma de atuação de um negócio. Isso me leva a refletir que as corporações falham em fazer mais do mesmo, no momento em que não implantam uma mentalidade de excelência operacional, de transformação em todas as áreas do negócio, deixando de focar na melhoria contínua dos resultados financeiros.
Esse é um ponto crítico que venho tentando mudar nas empresas que atendemos. É a essência do objetivo de uma consultoria operacional. A mudança só acontece de fato quando realmente colocamos a mão na massa, na maioria das vezes, saindo do planejamento e indo a campo verificar onde estão os possíveis gaps.
Recomendo a todo CEO ou presidente de empresa que experimente implementar a metodologia hands on no seu negócio. Saia da sua sala e convide seus diretores a fazerem o mesmo. Circule pela empresa, confira as operações, converse com os funcionários (de ouvido aberto e com boa vontade) e entenda o que acontece na prática dentro da sua organização.
Essa tem sido uma das mais importantes lições que tenho aprendido do outro lado do balcão e que venho replicando nos meus clientes atuais com sucesso.