Quem acompanha o mercado editorial sabe que o jornal Valor Econômico, considerado uma das principais publicações de negócios e economia do país, enfrentou uma dura crise financeira há alguns anos.
Eu estava lá exatamente neste período e comandei um processo de mudança, de virada mesmo, e posso dizer que foram os nove anos mais desafiadores da minha carreira, mas por outro lado, me orgulho muito. Assumi como CEO do Valor Econômico e logo de partida recebi o desafio de reestruturar toda a operação do jornal. Reestruturar significa, quase sempre, diminuir estruturas, cortar gastos e, por muitas vezes, desmotivar e amedrontar toda uma equipe que não pode deixar de trabalhar com garra, exatamente porque a situação está complicada financeiramente.
Me lembro bem, pois precisávamos consertar o avião em pleno voo. Era preciso fazer o turnaround management. Para fazer a “virada” é preciso ter agilidade e senso de urgência com as ações que devem ser tomadas. Essa é uma etapa que requer uma mudança drástica para colocar a empresa no caminho do crescimento e começar o quanto antes para obter mais chances de sucesso.
Com a turbulenta economia que enfrentamos no Brasil, ao meu ver, os gestores atuais encaram desafios intensos nas áreas financeiras e de Recursos Humanos de suas empresas. Na realidade, vemos uma grande parte dos dirigentes correndo atrás do prejuízo. Sem desenvolver nada, sem olhar para o futuro, apenas tentando criar mecanismos que garantam suas sobrevivências e o atingimento mínimo dos resultados prometidos aos acionistas. Além disso, ainda temos o ambiente político que não ajuda em nada essa situação.
Mas naquela linha de “missão dada é missão cumprida”, nunca, na função de CEOs podemos culpar o insucesso dos resultados pelo cenário macroeconômico. Um bom resultado exige uma boa equipe. Sabemos que está muito difícil encontrar e reter gente boa e, para mim, esse é o maior desafio que um gestor pode ter, quando pensa no futuro da organização.
Também passei por essas questões no Valor, mas me orgulho em dizer que a empresa saiu de uma situação de insolvência e colocada à venda pelos sócios, à posição de LÍDER no jornalismo econômico brasileiro. Deixei a empresa com MR100 no caixa e EBTDA anual de +MR$26.
Após a posição de CEO do Valor, passei por empresas onde o relacionamento corporativo se fazia importante e decisório aos negócios, tais como AMCHAM Brasil e Consulting House e, desde junho de 2018, estou na Proudfoot Brasil como V.P Executivo.
Agora do outro lado do balcão, posso afirmar que a possibilidade de oferecer aos clientes uma “visão de fora”, sem amarras e ainda na condição de realizar o diagnóstico da real situação para proporcionar melhorias contínuas nos resultados de negócios dos clientes é o que me motiva.
Para identificar os gaps da operação, a senioridade conta sim. E muito. Mais ainda, as chances são maiores quando se passa a ter uma gestão hands on de um turnaround, ou seja, acompanhando de perto, no ponto de execução do projeto. Eu fiz isso no Valor Econômico. E hoje trabalho para compartilhar esse aprendizado com demais executivos que também querem fazer a “virada” em suas empresas.
